郑州高新技术产业开发区管委会

关于郑州高新投资建设集团有限公司运行管理的暂行办法

第一章  总 则

为进一步做大做强郑州高新投资建设集团有限公司（以下简称集团公司）及其全资、控股子公司，加强对财政资金投入项目的规范管理，充分调动集团公司及其全资、控股子公司的积极性和灵活性，建立有效监督管理机制，逐步完善现代企业法人治理结构，进一步简化健全审批程序，根据国家有关法律法规，制定本办法。

本办法适用集团公司，集团各全资、控股子公司（以下统称各子公司）。

第二章  职责划分与日常管理

一、集团公司的职能

1.发展战略决策和管理职能。负责制定、调整和实施集团公司发展战略和中长期规划，决定集团公司的重大事项，确保集团公司的可持续发展，并对战略实施中的重大问题和重要事项进行协调及对战略实施效果进行评价。

2.对外投资和产权管理职能。通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值和利润最大化，包括新设、分立、购并、合资、产权或股权转让、资产抵押担保、破产等方式经营子公司，调整、重组集团公司存量资产结构和产业结构。

3.资金筹集、分配及运作职能。通过向金融市场融资，按经营需求合理分配，满足项目对资金的需求。

4.组织管理职能。承担集团公司计划、协调、监控等管理。依法行使出资人权利，向子公司推荐主要董事、监事和经营管理层人员，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督，组织目标考核。

二、各子公司的职能

1.各子公司均是独立法人单位，独立行使民事权利，承担民事责任。各子公司法人代表为第一责任人。

2.自觉接受集团公司的监管，定期报告财务状况，并保证所提供的生产经营信息及财务运作信息的真实性和准确性。

3.依法享有生产经营自主权，自主经营、自负盈亏。

4.经营管理层人员由管委会（或集团公司）委派，自主配置内部人力资源，劳动人事变动报集团公司备案。

三、日常管理

集团公司及各子公司每年年初与管委会（或集团公司）签订目标任务，每月上报重点考核目标任务的完成情况，年底接受统一考核。

1.组织各子公司编制国有资本年度经营预算，按期向财政上缴国有资本经营收益。

2.与各子公司签订国有资产保值增值年度目标责任书，确定年度保值增值目标，并实施年中年终考核。

3.对各子公司的融资、对外担保、资产抵（质）押、资产转让、资产处置及对外投资等实行审议，行使重大事项决策权。

4.对各子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督，实行财务报表备案。

5.每年组织（或提请相关部门）对各子公司的生产经营情况进行一次内部审计或专项审计。

第三章   项目管理

一、项目选择

项目主要包括：

1.各子公司自主或参与开发运作的项目。

2.各子公司承担财政资金投入的项目。

项目列入年度投资计划后，项目建议书、可行性研究报告、初步设计应委托有相应资质的咨询机构、设计单位编制，重要项目可由集团公司委托有资质的工程咨询单位或设计单位进行评估。

项目在初步设计阶段必须编报设计概算，应严格依照下达的投资计划和经批准的初步设计及项目总概算委托设计单位进行施工图设计，编制项目预算。项目预算包括施工图预算和项目建设所需的其他费用。设计单位对项目应精心设计，严格按有关规范、规定和批准的建设规模、建设内容和总投资进行限额设计，不得漏项、有意压低概算或擅自变更建设内容及突破批准的建设规模和投资。

二、招投标管理

1.严格按照《招投标法》和省、市、区相关法律法规执行。

2.项目招标控制价由集团公司（或有关部门）审核。

3.招标文件主要内容涉及付款比例、节点等条款由集团公司（或有关部门）审核。

三、合同管理

合同包括各子公司与其他公民、法人和组织之间签订的合同及意向书、备忘录、框架协议等具有法律效力的文件。

各子公司负责起草合同文本，由集团公司委托法律顾问审核，提出法律意见。合同文本按法律意见修改完善后报批审签。

各子公司应全面履行合同职责，严格执行合同约定，按要求向集团公司报送合同执行情况。合同履行过程中一旦发现有不履行或不完全履行合同的行为，应及时上报。

集团公司可参与各子公司重大合同项目的可行性研究、谈判和合同文本的拟定、修改工作。对各子公司合同签订程序、履行情况及履行结果进行监督。

四、项目资金管理

（一）预算审核

项目预算金额20万元以上的须经集团公司（或有关部门）审核，并报管委财经领导小组审定，审定结果作为招标控制价或项目总价。

（二）合同签订

合同文本按中标价或审定的项目总价，由各子公司法人代表（或总经理）审签。签订后的合同文本报集团公司备案。

（三）资金申请

各子公司自主开发或合作开发的项目，项目资金自筹解决。承担财政资金投入的项目，项目预算经管委财经领导小组审定后，依据合同等从财政（或集团公司）申请资金。

（四）资金支付

项目建设资金严格按合同约定支付，各子公司依据合同及形象进度对施工单位报送的工程进度款进行审核，对外支付由各子公司法人代表（或总经理）审批。

（五）资金监管

各子公司每月5日前向集团公司上报大额资金支付情况。集团公司按季、年度组织对项目资金使用情况进行监督检查，不定期进行抽查、审计，确保项目资金安全使用。

 五、项目建设变更审批

项目建设过程中，确需变更设计、变更工程内容、增减工程费用、改变工程款支付办法和支付进度等，按管委有关审批程序报批，不得擅自变更。非招标工程结算价超过合同价10万元（或10%）以下的由管委常务副主任审批；超过合同价10万元（或10%）以上的报管委财经领导小组审定。招标工程结算价超过合同价30万元（或10%）以下的，由管委分管财政领导审批；超过合同价30-300万元(或20%以下)的，由管委常务副主任审批；超过合同价300万元（或20%）以上的，报管委财经领导小组审定。

六、竣工决算管理

集团公司与各子公司共同参与项目竣工验收，对各子公司报送的竣工决算进行审核，并按规定报请相关部门实施审计。决算结果报管委财经领导小组审定。

审计部门对项目竣工决算的审计结果，对建设、设计、施工、监理等参建单位均具有约束力。

第四章  财务管理

1.各子公司设财务部，财务总监（或财务经理）由集团公司委派，并由集团公司负责其业绩考核、实行轮换制或调离岗位。各子公司对财务总监（或财务经理）无任免权，但有建议权。

2.各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施。

3.各子公司对涉及资金、资产等变动的事项及与以上事项相关联的方案等，实行财务总监（或财务经理）与法人代表（或总经理）联签制度，联签各方对联签事项共同负责。

4.各子公司开立、注销账户、开通网银等须报集团公司审批。财务印鉴公私章分设，由不同人保管。

5.各子公司每月10日前向集团公司和管委分管领导报送财务报表。

6.集团公司可随时对各子公司财务工作进行监督检查。

第五章  考核与奖惩

集团公司组织对各子公司进行考核，按考核结果进行奖惩。

一、奖励

1.目标完成奖  对于完成考核目标的单位由集团公司向管委会提出建议批准后，给予奖励。

2.提前完成奖  根据项目建设需要，对按时或提前完成重要节点工期任务的进行奖励，由该单位提出申请上报批准。

3.投资节约奖  项目建设经决算审计后，按确认的投资节约额一定比例，由集团公司向管委会提出建议批准后进行奖励。

二、处罚

1.项目建设发生重大质量、安全事故的，按国家相关法律法规严肃处理。

2.对于当年度未能完成考核目标的单位负责人，按照有关规定由集团公司提请管委会给予相应的诫勉谈话；对于连续两年未能完成考核目标的，由集团公司向管委会建议给予免职或调离；对于严重失职、渎职的，由集团公司向管委会建议给予免职或调离外，情节严重的，给予纪律处分，构成犯罪的，移交司法机关依法追究其刑事责任。

第六章  附 则

    本办法自2014年11月12日起实施。新型城镇化安置房项目遵照本办法执行。